如果想要在战略管理的流程中减少宏观决策的成分而增加创新的成分，那就应该在流程中加入应急战略的因素。简单说就是管理者要主动地与下属进行沟通和交流。有时创新也会引起混乱，为了避免出现这样的现象，可以规定打破常规的战略制定方式必须遵守四个步骤。

一、为什么要打破规则

只要是在市场中经营，就必须遵守规则，这是毫无异议的。但是，有时候一些在市场中拼搏的人会发现自己的长期生存目标受到威胁，特别是在一些对创新活动横加限制的市场或时期，“大鱼吃小鱼”的倾向十分明显。这时候，企业只有打破市场既定的游戏规则才能突破重围，走向成功。有许多企业，例如爱尔兰瑞安航空公司(Ryanair)、宜家家居公司(IKEA)、戴尔电脑公司(Dell)、H&M服装公司等，都是在传统的市场上打破常规，抢占到可观的市场份额，最后取得成功的。但是，并不是所有打破常规的企业都能取得成功。因为市场上不仅有机遇，还有各种各样的风险。从战略管理的流程去看问题，人们应该了解自己所在的行业有哪些规则，在此基础上再系统地去观察是否有什么规则可以去破除。

一般说来，打破常规并不是凭空想象出来的，它是一个复杂的过程，总是伴随着不确定性。所以，它比循规蹈矩要困难得多。由于一项战略的成败往往需要很长一段时期才能够显现，所以许多害怕承担风险的决策者总是不敢越雷池一步，宁愿在自己所处的行业中亦步亦趋，尽量减少不确定性。如果能够减少不确定性，那么打破常规也就变得容易得多。因此，为了鼓励创新，鼓励打破常规，就需要制定一个流程，增加创新战略成功的几率。

一般情况下，我们是在现有的环境里学习成长。换句话说，就是在行业或是法律框架的既定环境里制定经营战略。但是，这样的环境是限制战略创新的，我们很难跳出现成的模式去思考。人们一般都乐于循规蹈矩。所以，我们在制定战略的时候总是小心翼翼。不敢跨出大的步伐。

为了在制定战略的时候融进创新的因素，企业可以到其他行业里去邀请专家来提供咨询。许多企业也确实是这样做的。他们到其他行业里去聘请资深专家，希望这些专家能够给自己的企业注入新鲜血液。令人遗憾的是，这样的专家很快就适应了当地的水土。所谓的“新鲜血液”也很快变得陈腐。即使企业不断地更新管理团队往往也无济于事，这样做只会给组织带来许多的不安定。

还有一种做法是聘请本行业的咨询人员。由于他们积累了许多经验，对行业也比较了解，所以也会提供新鲜的思想。但是，一个项目总有结束的时候。项目结束了。原来新鲜的思想也结束了，咨询人员也会离开。所以，重要的是组织要有长期的安排，要学会从积累的经验中找到制定创新战略的方法。这就是一种制定新战略的方法，所谓的“打破常规的战略制定方式”。

二、打破常规的战略制定方式——四步骤

打破常规的战略制定方式包括四步骤。前两个步骤涉及战略咨询，第三步和第四步则是与风险资本有关。四步骤内容如下：

建立一个普遍适用的分析、调查框架；

经常性地将获得的新的信息融进创新方法和创新战略中；

用创新方法去捕捉市场机遇；

对这些机遇进行评价，并审核其对战略制定的意义。

企业可以将这些方法运用到资本市场中，同时思考企业的经营环境和创新能力。在对经营环境进行分析之后，就可以设计出战略制定的方法了。尽管没有因循常规行事，企业依然可以尽量降低风险，同时尽可能多地融人创新因素。

这种战略制定的方式第一步是帮助企业从大处着眼，成体系地挑战现有的规则。成体系地操作是很重要的，若不是这样，即使获得有利于创新的信息也会丢失(比如员工跳槽)。调查也要遵循一定的顺序。我们来思考这样一个案例：德国有一家汽车零配件供应商，经过多年的经营，该公司积累了一定的生产实力，例如生产场所、人力资源、厂房设备等。公司计划提升自己的经营能力，增强竞争力。高层需要考虑的问题(例如如何解决产能过剩的问题)可以分解成几个小问题，例如：

能否在工作时间安排上进行创新，使其更加灵活?

能否将季节性空置的仓库租给第三方?

可以想见，在企业所在的行业里，甚至在同一个国家里，人们思考问题的方式是大同小异的。但是，跳出框框去思考无疑是有益的。在上述假没的案例中，我们可以依据所设计的调查提纲思考各种问题，考虑的经营环境可以是不同的行业、不同的国家，甚至是价值链上不同的环节。决策者要根据本企业的实际情况设计有针对性的问题。例如：

企业现有的规则是什么?

有哪些可以替代的规则?

替代规则的优势体现在哪里?

形成这样的替代规则的诱因是什么?

形成这样的替代规则的驱动因素是什么?

若是制定打破常规的战略，如何付诸实施?

要完整地回答从(1)到(6)的所有问题并不容易，但是，只要综合考虑其他行业或是其他国家相似的情况，问题就会变得简单一些。按部就班地思考其他行业里如何回答这些较为宏观的问题，制定出一份带有创新思维的战略规划就要容易一些。

毫无疑问，这样的调查框架不是一成不变的。管理者要不断地补充新的内容。为战略决策提供咨询的专家可以利用这样的调查框架为客户服务，针对客户行业的具体情况提出专家意见。例如，从上述那家德国企业的调查框架出发，专家们可以归纳出澳大利亚的铜矿开采企业如何解决时问安排问题，也可以归纳出印度的食品生产企业如何解决季节性仓储问题。

第二步工作是将在一家或是几家企业调查的结果融进有利于制定创新战略的新的信息。在这一阶段，可以运用各种创新技术，例如系统一逻辑法(诸如形态学方法、逐渐抽取法、关联树分析法等)，直觉创新法(诸如头脑风暴、共同研讨法、“6—3—5”方法等)。企业外部的专家(学者、咨询专家、行业专家等)使用某种调查方式开展讨论，探究公司管理层中是否有可以改进的地方。目的是群策群力，寻找新的战略决策方式(例如，“澳大利亚的方法在我们企业是否适用?能否因此而提升我们的竞争力?”)。根据咨询专家的意见用这种打破常规的方法制定战略，一般都是在新的环境中。因此，决策者要仔细审视相关企业的实际经营环境。

第三步是将创新方法根据企业的实际情况融合到原有的管理系统中，并制定新的战略规划，捕捉新的商业机遇。此时，管理者要针对这些创新方法审视企业内部的经营环境，使自己成为“内部创业者”。在上述德国企业的案例中，我们可以假设用创新模式来解决生产力过剩的问题(例如，一家集团公司按照澳大利亚铜矿企业的做法实施弹性工作制、一家服务企业将剩余的仓储空间租赁给其他的公司、按照印度的食品生产企业安排生产计划)。企业要开展内部创新，捕捉商业机遇，有一个大前提，那就是公司的组织架构和激励机制必须是有利创新的。到了这一步，企业可以获得创新的商业机遇，但是如果没有将其他行业的信息融人战略决策，这样的机遇是不存在的。有些企业，例如贝塔斯曼公司，在内部成立创新孵化基地。企业员工可以借助孵化基地成为内部创业者，他们可以利用企业的资源(例如时问和资本等)创建新型的经营模式，并且开展独立的经营。

在第四步中，企业对第三步中形成的商业机遇以及破除常规陋习的战略进行评价。但是，这样的项目评价不能由企业内部人士来操作。因为内部人士已经深度地参与了前期捕捉商业机遇的工作，而且他们往往又是相互竞争的，这样的评价会存在偏见，缺乏公正性。理想的方式是邀请经验丰富的资本市场专家(例如投资银行专家、基金管理专家、咨询专家等)来进行第三方评价。企业向这些专家提供各种信息，由他们用自己的评价工具进行项目验证。他们其实只需要回答一个问题，那就是：“一家像这样破除常规的企业，你愿意对其投资吗?你愿意为其工作吗?”投资者面对一种新的经营模式进行评价的时候，都是这样询问自己的。如果回答是肯定的，那么这个项目就能降低各种不确定性，而且能吸引投资者，还能吸引管理人员加入。

打破常规是每一个行业的催化剂。从长远看。只有那些敢于探索新的发展路径的企业才能在市场上生存，才能取得辉煌的业绩，在竞争中胜出。但是，是否所有的另辟蹊径都能成功?那也不一定。我们提出的这些方法可以帮助企业降低探索新路径的风险，除了利用原来的管理资源以外，并不需要增加新的资源。

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