我们似乎站在了管理学说更替的节点上。

从2008年到现在，十年之间，技术浪潮诡谲多变、商业创新层出不穷、竞争招数频频出新。平台模式、生态思维、互联网、物联网、移动互联网、大数据、扁平化组织……每一次浪潮来袭，都是对管理经典的一次次洗礼和进化。

这十年带给我们的，有爆发式发展的平台思维、去中间化的产业形态、做自主经营体的员工、岌岌可危的中层，也包括尚未盈利的商业模式、未被驱动的员工、亟待应用的技术、等候开发的数据……它们都迫切想塑造出一种新的管理模式。

在你的想象中，10年后的企业会长什么样？

12月2日，在“中国管理十年大赏”暨《中欧商业评论》创刊十年庆典活动上，阿里巴巴菜鸟网络智行院院长、中欧国际工商学院战略学教授陈威如，针对过去十年、未来十年的管理变革，发表了自己的见解。

他认为，过去十年，是互联网技术与平台商业模式爆发的十年，平台思维主宰了组织管理的创新，孕育了大量欣欣向荣的企业，但也留下了诸多尚未被解决的问题。展望未来十年，他预言——未来世界是一个智能世界，管理数据将不亚于传统管理人管理物资，但对企业来说，想要活下来，培育“慈悲心”将比追求数据战略更为关键。

我们从陈威如的演讲内容中，为您摘选了他的精彩观点。

观点一：过去十年的三个关键词

陈威如认为，过去十年来，“管理”经历了风风雨雨，从产业层次的角度来看，可以用三个关键词概况：去中间化、去中心化、去边界化。

去中间化，就是将以前没有办法连在一起的事物或因素，现在连接在一起。比如说用户跟用户之间、用户跟供应商之间，供应商跟供应商之间、人跟物之间。

它直接为我们带来商业模式的创新—— 平台经济、平台商业模式，它们在过去10年的商业社会扮演了重要角色，把很多传统直线型的价值链变成了网状型的价值链。比如，打车应用的出现，去除了传统、低效的出租车公司，让乘客可以跟司机相连。

过去10年企业内部也在流行“去中间化”，把靠屏蔽信息获得价值的中间层级去掉后，组织从原来垂直的金字塔组织，变成一个网状互联互通的组织，员工跟员工之间可以互通，员工跟老板也可以直接互通。

中心化消退之后，当消费者对产品不满时，就不必通过企业的反馈渠道，可直接透过媒体平台就可以集结发声，基层员工也不用为了老板的抱负而工作，他们正将更多的精力集中于自己的个人理想。

共享经济就是去中心化的表现，消费者和消费者集结起来互相提供便利，与此同时还有众包、众筹等。去中心化在企业内部催生出了所谓的“自主经营体”，人人想做CEO，不受约束，自负盈亏。

去边界化就是跨界协同。

目前，很多创新项目需要来自不同专业背景的人一同来完成。iPhone是智能手机的发明者，当“门外汉”谷歌发展了安卓系统以后，它召集了诺基亚、三星等电信大佬合作，用“多打一”的方式与苹果竞争。

在企业内部，去边界化催生出了内部创业。一些员工如果有了其它领域的创意，不必离职，可以通过内部创业机制直接将其孵化出来。

过去10年，在互联网、移动互联网技术，商业模式创新的加持下，很多企业都实现了去中间化、去中心化、去边界化。只是这些创新没有完全固化下来，不少还处于实验和演变之中。

观点二：后工业时代带来的认知惯性和管理难题

陈威如发现，“管理”在历经10年变革后，留下了一些挑战和盲点。

第一，标准化

这是工业时代的遗产——认为只有通过标准化的程序能够保障质量。比如，标准化的教育体系将每个人塑造得极其相似；想要得到快速发展，企业就要学习麦当劳建立连锁体系；标准化的思考正在削弱员工乃至企业的创新性……如何兼容个体又不至于造成混乱，是企业需要处理的问题。

第二，规模化

在过去很长一段时间内，我们都认为只有通过规模化生产才能降本增效，以达到规模经济。因此不少企业在构思商业模式时，都会优先考虑生产，再思考怎么销售，清库存则成为他们每天最关键的事务之一。而目前，消费者对个性化消费的渴望正在逐步升级。未来怎么做到既降低成本，又满足用户的个性化的需求，这些问题正在挑战各行各业。

第三，专业本位化

企业内部，每个人应该术业有专攻，才能各司其职，但也正因为如此，很多组织内被条条块块的“信息屏障”填满，被各种“自我膨胀”的思维占据。怎么样能够让员工既保持专业性，又能快速协调，也是下一个十年交给企业的难题。

平台思维已经在催生组织管理的创新，在尝试 “去中间化”后，未来的组织可能会变成网状模式——每一个层级，每一个供方、需方彼此之间可以直接触达，研发、生产、销售人员之间没有清楚的边界，他们甚至和消费者融合在一起，有些员工可能转为内部创业者，调动整个组织的积极性。毕竟，过去十年中，在传统的金字塔型组织中，每一位基层员工遇到问题都要先跟上司汇报，上司再跟高层请示。如果每一位中层都筛选信息，中间层就变成信息屏蔽层，最终沦为公司创新的瓶颈。

过去，很多企业狭隘地认为，只要给予员工股权激励或者期权激励，就能够激活个体的“合伙人精神”，但经过了几年的试验后，这些企业发现并非如此。有人不用股权就有老板的心态和思维，有人有了股权还是以“职业经理人”的方式做事。

因此，我们要在市场化激励之外，再搭配上另外两个机制：一个是社会化的情感——一群兄弟打一场仗，另一个是使命感——实现个人和企业的意义。

当你把层级管理、市场化激励、社会化激励、使命感驱动都搭配好之后，你才有可能建立起一个具有合伙人意识和行为的组织。

观点三：“慈悲心”是冲进智能商业阵营的关键

针对这一观点，陈威如讲了一个案例。如果一家零食零售商希望让消费者吃到当天生产出来的零食，就要确保每天的库存恰巧都卖完，隔天就有新的补货，这不仅需要大数据配合，还需要很强的供应链支持。如果消费者想买的商品售罄了，店员就要马上发出信息，在周围方圆5公里内的其他仓库调货，万一整个城区都缺货，就要让工厂赶快制造，而工厂则需要查看农场是否生产了原料……因此，只有所有的环节、所有的链路都实现了数字化和可视化，企业才能为消费者提供更新鲜、更快甚至更个性化的产品和服务。

企业内部也是如此。你可以透过数字化渠道，对员工所有的行为来做了解。未来10年，老板和高管之间、高管和高管之间、高管和员工之间、员工和员工之间的关系都会变。以前的命令和权威，将被更多的平等开放、共情共享所代替。

我们可以看到，未来的世界是一个智能的世界，每一家公司做管理，都要用更多技术来重构他的价值和流程，管理数据的重要性将不亚于传统物资。企业的核心竞争力则在于你是否拥有一个立体的决策空间——那里面放置了每一个用户的记录和分析，包括已经买过多少产品、频次如何、从哪一个渠道买等信息。如果你没有这个决策空间，你只能在一团混沌中拍脑袋做决策。

想要成为这样的公司，你必须要学会“成就”他人。现实中，所有能把数据变成战略资产的企业，一开始都不是为了增强自己的竞争能力，而是为了帮他人解决问题。只有为你的用户、员工切实解决问题，才能获得这份名叫“数据资产”的礼物。

因此，未来10年，整个管理的核心思想会从霸道、“利己”，转变为更多的“利他”和成就，这个过程需要企业投入极大的慈悲心——一刻不停地帮助所有的员工转型，帮助所有的合作伙伴、供应商、客户转型，一个都不能少，唯有这样，你才能把这场艰难的转型战持续地打下去。