前文中，带领大家欣赏了沃尔沃博物馆、沃尔沃工厂及品牌体验中心的独特魅力，接下来，我们重点来聊聊吉利汽车收购沃尔沃并取得成功的那些事儿（浙江吉利集团文中简称“吉利汽车”，沃尔沃汽车集团文中简称“沃尔沃”）。

吉利并购沃尔沃

首先，我们来共同认识一下这两家公司，便于更好地理解并购发展过程。

吉利汽车创建于 1986 年，是我国汽车产业中著名的民营自主品牌，目前吉利汽车以汽车制造、零部件的生产为主要业务。与其他汽车产业公司定位于立志做汽车中高端品牌不同，吉利实行产品的差异化战略，初期坚持“制造老百姓开得起的汽车”的理念，以廉价质优而闻名，并且获得了快速发展。发展中，吉利汽车逐渐意识到技术创新能力在汽车行业的重要性，因此，2007年，吉利提出从“低价取胜”到“技术领先”的战略宣言，开始探索战略转型之路。在吉利并购沃尔沃的前一年（2009年），吉利全年销售的轿车数较上一年增加了近 60%，共销售约32.67万辆轿车，在我国轿车市场上所占的份额增至4%以上，还将影响力扩大到了国外，有1.93万辆出口至海外，吉利汽车荣升为我国汽车行业的十强。其实，在吉利并购沃尔沃之前，吉利已经经历过两次跨国并购，分别是2006年吉利收购英国锰铜公司30%的股权以及2009年吉利全资收购世界第二大变速器厂家——澳大利亚DSI自动变速器公司，这两次跨国并购都为此后吉利汽车并购沃尔沃积累了丰富的经验。

沃尔沃创建于1924年，是世界排名前20的汽车公司，与吉利汽车低价取胜的定位截然不同的是，沃尔沃更注重豪华、安全，是国际著名的豪华汽车制造商。沃尔沃是北欧地区规模最大的汽车制造公司，它的总部位于瑞典，沃尔沃的产品性能优异，声名远扬，尤其在安全系统方面，沃尔沃的技术更是享誉世界，被称为“世界上最安全的汽车”。1999年，沃尔沃集团将其轿车业务以65亿美元的价格卖给了福特汽车，只保留了沃尔沃轿车品牌50%的所有权。2006年的世界品牌500强中沃尔沃名列第232名，在2007年跃升至第185名。然而在2008年，由于世界金融危机的影响，沃尔沃轿车当年的销售量较2007年的45.83万辆，下跌了18.3%。到了2009年，轿车销量仍处于下降的通道，下降至33.48万辆，当年损失了将近6.53亿美元。轿车销售量的大幅下降，使沃尔沃陷入了危机。面对这一危机，沃尔沃的母公司福特公司决定出售沃尔沃，回笼资金来发展福特自身的品牌。这对吉利汽车来说，无疑是个契机。

其实，早在2002年的时候，吉利汽车董事长李书福就对沃尔沃充满兴趣，彼时，年轻的吉利刚拿到汽车生产许可证。

李书福为什么会看上沃尔沃呢？

原因只有一个：沃尔沃是“海外成熟技术、成熟零部件、成熟汽车公司”的最佳选择。它的原创能力很强，安全基因举世无双，还有车内空气质量技术控制及环保技术全球领先。

此后，李书福逐步开始行动起来，实施战略转型之路等举措，等待时机成熟。2009年，福特遭遇百年历史上最大的亏损，正值阿兰·穆拉利担任福特汽车CEO，他提出“一个福特”战略，大刀阔斧削减非核心品牌。这让李书福看到了机会，他更加确信自己对全球汽车行业趋势的判断——全球汽车业将面临新的重组格局。根据他的研究，福特迟早会卖掉沃尔沃。

李书福迅速行动起来。

2008年开始，吉利汽车正式开始运作沃尔沃的收购项目。直至2010年3月28日，吉利汽车才与福特汽车签署有关沃尔沃汽车的股权收购协议。

这次收购，吉利汽车获得了沃尔沃旗下将近4000名研发人员；沃尔沃汽车在全球范围内销售的9个系列轿车产品；3个最新车型平台；沃尔沃完善的销售与服务网络，包括覆盖了一百多个国家和地区，拥有将近 90%的欧洲、北美市场2500家经销商；高度自动化、年产能60万的生产线。

2010年8月2日，吉利正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。至此，吉利汽车正式的将沃尔沃这位公主娶回了家，李书福可算是完成了“万里长征”的第一步。

对外界来说，8月2日吉利汽车成功完成收购，但是就吉利内部而言，资金的划付并不意味并购的成功，如何助力沃尔沃重振雄风？如何实现融合发展？如何整体提升汽车品牌知名度……一系列问题摆在眼前，亟待解决。

融合发展

房晓辉教授在讲授《瑞典创新的文化基因》中，就用吉利汽车收购沃尔沃讲述了瑞典公司在中国旗下继续创新的案例。

他讲到，在被中国企业收购之前，沃尔沃更多是一种安全而简约的DIY设计，更多关注驾驶者自身的驾车感受。吉利收购沃尔沃后，加入了多种与中国市场需求相关的设计元素，将瑞典的简约与人们对豪华的追求对立统一地整合在一起，推出了北欧奢华的新设计理念。（课件配图）

这家当年濒临破产边缘的沃尔沃汽车公司在2017年实现了全球年产量近60万辆的销售量，这是沃尔沃自1927成立以来从没有过的好业绩。（课件配图）

这也说明了中国创新的用武之地。没有吉利汽车采取的各项改革举措以及积极推动双方融合发展的决心和魄力，沃尔沃很难取得如今的成就。

吉利收购沃尔沃后，其组织结构相对于并购前规模更大，也更复杂，同时，面对沃尔沃异于东方的管理机制，吉利面临着西方文化、工会等诸多考验，挑战很多，但是吉利汽车采取开放式创新模式，在挑战上展现出的应对策略，无不显示出吉利汽车的高效性和专业性。

吉利汽车究竟是怎么应用开放式创新模式的呢？

第一，建立知识型员工的开放思维模式。建立开放式创新体系，需要培训员工特别是管理层的学习意识，经过不断学习客户层面、竞争对手和供应商的创新知识，搭建知识共享企业平台，不断学习竞争对手和供应商的创新知识。

第二，制定公司愿景。战略目标为开放式创新指明了方向，若开放式创新与公司战略目标关联性不大，创新活动会变得盲目，背离发展初衷而走上风险道路。

第三，组织内部设立创新小组。吉利集团在公司内部建立专业的创新小组，负责评估外部创新资源，建立合作模式等多方面创新活动的合作谈判和决策审查。

吉利汽车将沃尔沃作为一个独立的品牌来运营，执行生产地点、经销商网络、产品质量品质不变的原则：吉利承诺沃尔沃公司的总部将仍然设在瑞典哥德堡；与经销商、服务商、供应商的合作伙伴关系不变；企业文化不变，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，以此保护沃尔沃的品牌形象，在研发、新技术、产品创新等多方面通过技术途径创造价值。

同时，吉利汽车注重文化整合，分别在物质层次、行为层次、制度层次和精神层次四个层次提出整合方案，在物质层次，采取了提高技术人员待遇、“双品牌”策略、建立研发中心等措施；在行为层次采取了建立文化沟通环境、培养人才等措施；在制度方面，采取乐建立新的考核机制、治理机制等措施；在精神层次采取了设置企业联络官职位、设立全球型企业文化研究中心与建立新型企业价值观和文化体系等措施进行整合。

吉利集团收购沃尔沃公司，其开放式创新成果已显现出成效。进行开放式创新过程里，通过并购模式吸纳创新资源，在技术和管理上取得进步。基于开放式创新的并购，对自主品牌汽车企业的成长有着积极地促进作用，对我国汽车产业素质的提升有着速度优势，最终实现整个汽车产业的升级。

成功经验

吉利汽车打出的系列组合拳无疑是成功的，并购后三年均入围世界 500强，技术创新能力得到了大幅的提高，其表现不仅震惊世界，也给我们留下了很多启示。

第一，开放式创新需要良好的创新环境。吉利汽车并购沃尔沃过程中的财务风险已经被地方政府和民间融资所分担。创新的法规和与之相配套的融资政策是成功并购的前提。

第二，开放式创新要与企业目标战略相拟合。吉利汽车的战略意图从一开始就十分清晰明确，并购沃尔沃公司后，对汽车在造车技术和销售渠道的帮助是财务数据无法体现的，高战略拟合程度是创新效率的基础，影响并购价值的创造。

第三，开放式创新强调学习能力。汽车行业是典型经验驱动的产业，需要依靠提升技术能力，提升能力的核心在于对人才和知识管理，吉利汽车和沃尔沃公司在知识和技术的创新要素上，实现了交互流动。

第四，开放式创新注重文化整合。文化协同是开放式创新的目标，良好的企业内部环境是吸收创新资源的基础，企业员工是内部文化的重要组成部分，人才的保留是对知识体系的维护，并购价值的创造最终回归到员工的身上，通过文化整合，减少并购双方的认知障碍，是开放式创新的价值创造的重要环节。

吉利汽车的发展一直是开放式创新为主导，通过并购来成功实现企业战略发展目标的。这为开放式创新理论与中国本土企业提供经验，对我国企业在进行开放式创新选择并购方式具有指导意义。

具体来看，（1）开放式创新运行模式选择要适用于企业战略。对基于开放式创新并购模式的企业来说，应该从创新知识资源和企业发展战略出发。企业在并购之初就要具备战略眼光，并购对象的选择要精细化战略化，双方在知识储备上形成较大的互补，才能为企业带来最大的创新效益。

（2）注重创新资源转化为创新绩效。获取创新绩效的基础是增强实际吸收能力和提升内部技术水平，以确保开放式创新顺利进行。要注重在实际吸收能力上的投入，增强知识转化。并购只是开始，只有将被并购方的创新资源消化吸收后并整合加以应用，才能最终形成创新绩效。

（3）开放式创新的协同效应。对于海外并购而言，存在着文化冲突和管理理念冲突，实现并购后企业的经营绩效的前提是有效地处理这些冲突。我国企业的升级既不能在完全封闭的状态下进行，也不能完全依赖引进外来技术来制约企业的持续发展能力，在坚持自主开发的同时，消化吸收外来创新资源，消化吸收和资源整合用以提升企业知识产权的核心技术，以开放式创新打造一条企业升级的新道路。

文中部分照片来自网络